王賜豪與同珍：香港家族企業的傳承與發展

香港家族企業的現狀與挑戰

香港作為國際金融與貿易中心，其經濟脈搏中流淌著濃厚的家族企業血液。自開埠以來，從傳統的南北行、金山莊，到戰後興起的製造業、地產業，家族企業一直是香港經濟的中流砥柱。根據香港大學的一項研究，香港約有70%的上市公司由家族控制或擁有顯著股權，其總市值佔據股市重要份額。這些企業不僅創造了大量就業機會，更塑造了香港獨特的商業文化與社會網絡。然而，歷經數十年乃至百年的發展，這些家族企業正面臨著前所未有的挑戰。

首要且最普遍的挑戰便是「傳承難題」。隨著第一代創業者年事漸高，企業接班問題迫在眉睫。香港生產力促進局的調查顯示，超過60%的本地家族企業創辦人年齡在60歲以上，但僅有不足30%制定了清晰的傳承計劃。傳承不僅是權力的移交，更是價值觀、商業網絡與企業精神的延續。若處理不當，極易引發家族內部矛盾、管理層動盪，甚至導致企業分裂或衰落。其次，管理現代化的挑戰緊隨其後。許多家族企業早期依靠創辦人的個人魅力和直覺決策取得成功，但在全球化競爭加劇、市場瞬息萬變的今天，這種模式難以為繼。如何建立制度化、專業化的管理體系，引入外部人才，同時保持家族的控制與特色，成為一大考驗。

此外，全球化競爭與市場變化帶來的壓力與日俱增。香港市場規模有限，家族企業必須向外尋求增長。這意味著需要應對更複雜的國際法規、文化差異、供應鏈風險以及數字化轉型的衝擊。例如，傳統零售與製造業受到電子商務和智能製造的顛覆，守舊不變只會被淘汰。面對這些挑戰，成功的家族企業並非固步自封，而是積極尋求變革。它們通過制定長遠的家族憲章、設立家族委員會來規範決策與利益分配；通過引入獨立董事和專業經理人來完善公司治理；通過持續創新與戰略性多元化來開拓新市場。在這個背景下，擁有超過百年歷史的「同珍」醬油及其掌舵人王賜豪的傳承與發展故事，便成為一個極具參考價值的典範。

同珍醬油的家族傳承

「同珍」品牌創立於1900年代初期，由王賜豪先生的先輩創辦，從一家小型醬園逐步發展成為香港家喻戶曉的醬料王國。作為第三代掌門人，王賜豪肩負的不僅是經營一家企業，更是守護一個歷經戰亂、經濟起落的家族 legacy。他的傳承之道，體現了現代家族企業領袖的智慧與遠見。

在將企業傳承給下一代的過程中，王賜豪深知「提前規劃」與「循序漸進」的重要性。他並未等到退休前夕才匆忙交棒，而是早在子女成年後便開始有意識地引導他們接觸家族業務。他強調「從基層做起」的原則，讓下一代在不同部門輪崗，了解從生產、品控到銷售、財務的每一個環節，親身感受市場的溫度與企業運作的細節。這種實踐式的培養，遠比紙上談兵更能鍛煉商業直覺與解決問題的能力。同時，王賜豪鼓勵子女接受良好的外部教育，獲取國際視野和專業知識，並支持他們在家族企業外積累工作經驗，待時機成熟再回歸家族事業。這樣既避免了「溫室花朵」的弊端，也為企業帶來了新的思維與活力。

在培養家族成員的商業能力與領導才能方面，王賜豪注重價值觀的傳遞。他經常與後輩分享創業艱辛、誠信經營的故事，將「品質為根、信譽為本」的同珍精神內化為家族文化。他認為，領導力不僅關乎決策能力，更關乎責任感與同理心——對產品品質的責任、對員工的責任、對消費者的責任。因此，在決策會議中，他會引導下一代參與討論，鼓勵他們發表意見甚至提出挑戰，在實戰中學習如何平衡風險與機遇、短期利益與長期發展。

最關鍵的，莫過於如何平衡家族利益與企業發展。家族企業常因情感與利益交織而陷入治理困境。王賜豪的做法是推動「家族治理」與「企業治理」的分離。他明確區分家族成員作為股東的角色和作為管理者的角色，建立清晰的績效考核與晉升機制。並非所有家族成員都必須或適合進入管理層，關鍵是根據能力和興趣安排位置。對於企業的重大戰略決策，則依靠包括家族成員、專業經理人在內的管理團隊進行科學論證，而非一人獨斷或家族內部「一言堂」。這種制度化的安排，有效減少了潛在衝突，確保企業決策以商業邏輯為導向，保障了所有股東（包括非家族股東）的利益，為企業的可持續發展奠定了基石。 同珍王賜豪

企業治理與管理創新

在王賜豪的領導下，同珍醬油並未滿足於百年老字號的光環，而是積極擁抱現代企業治理模式，推動管理創新，以適應新時代的競爭。

首先，同珍著手建立現代化的企業治理結構。這意味著所有權與經營權的適度分離。公司雖然仍由王氏家族控股，但在董事會層面引入了具有豐富食品行業經驗或財務、法律背景的獨立非執行董事。這些外部董事能夠提供客觀、專業的意見，監督管理層的表現，並在涉及關聯交易、重大投資等問題上維護公司整體利益，增強了企業決策的透明度和公信力。董事會下設審計委員會、薪酬委員會等專門委員會，使治理更加精細化和規範化。

其次，大膽引入專業管理團隊，提升管理效率。王賜豪認識到，家族成員的才能未必覆蓋所有管理領域。因此，同珍在生產技術、市場營銷、品牌管理、國際貿易等關鍵崗位，重金聘請行業頂尖的專業人才。例如，為了提升生產自動化水平，公司引進了擁有國際食品廠管理經驗的廠長；為了拓展年輕市場，招募了擅長數字營銷的品牌總監。這些專業經理人帶來了先進的管理方法、技術和市場渠道，與家族管理層形成優勢互補。公司賦予他們充分的授權和職責，並通過清晰的KPI（關鍵績效指標）體系進行考核，確保管理目標的達成。

在激勵員工、提高企業凝聚力方面，同珍採取了多元化的措施。除了具競爭力的薪酬福利，公司非常重視企業文化的建設：

• 尊重與認可：定期舉辦優秀員工表彰大會，肯定一線員工的貢獻，並設立「長期服務獎」，感謝老員工的忠誠付出。
• 培訓與發展：建立完善的培訓體系，支持員工進修與技能提升，開闢內部晉升通道，讓員工看到職業發展前景。
• 家族關懷文化：傳承家族企業「以廠為家」的優良傳統，管理層經常深入生產一線，關心員工生活，營造和諧互助的工作氛圍。
• 利潤分享：在業績良好的年份，實施利潤分享計劃或特別獎金，讓員工共享企業發展成果。

這些舉措使得同珍在員工流失率較高的製造業中，保持了相對穩定的核心團隊，許多員工服務年限超過二十年，他們對工藝的熟練和對品質的堅持，成為同珍產品口碑最堅實的保障。

多元化發展與風險控制

面對調味品市場的激烈競爭和消費者口味的變化，單一產品線的風險日益凸顯。在王賜豪的戰略規劃下，同珍集團走上了穩健的多元化發展道路，並構建了系統性的風險控制體系。

同珍的多元化並非盲目擴張，而是圍繞核心競爭力——食品生產與分銷——進行相關多元化拓展。早期以醬油、醋為主，後來逐步擴展到蠔油、料酒、醬料乃至即食產品系列。更重要的是，集團業務向下游延伸，建立了強大的分銷網絡，不僅覆蓋香港各大超市、雜貨店、餐飲機構，更進軍中國內地及海外華人市場。此外，集團還涉足地產投資等領域，將部分資產多元化配置，以增強整體抗風險能力。這種「主業深耕，相關延伸」的模式，既利用了原有的品牌聲譽、生產技術和渠道資源，又開闢了新的增長點，降低了對單一市場或產品的依賴。

在風險評估與控制方面，同珍建立了嚴謹的流程。對於任何新的投資或業務拓展，都必須經過嚴格的可行性研究，包括市場分析、財務預測和風險評估。公司管理層會重點關注以下幾類風險：

在應對突發事件和危機方面，同珍的表現體現了百年企業的沉穩。例如，在面對公共衛生事件或自然災害導致供應鏈中斷時，公司憑藉多元化的供應商體系和一定的安全庫存，能較快恢復供應。一旦發生可能影響品牌聲譽的食品安全傳言，公司會立即啟動危機公關預案，由王賜豪或高層親自出面，以透明、快速的態度公布調查結果，開放工廠參觀，邀請媒體和權威機構監督，第一時間挽回公眾信任。這種將危機視為檢驗和提升企業管理機制的機會，正是其穩健經營的關鍵。

同珍醬油的成功經驗與啟示

縱觀同珍醬油的發展歷程，其成功並非偶然，而是源於一系列關鍵因素的疊加與堅持。首先，是對「品質」近乎偏執的堅守。無論市場如何變化，同珍始終將產品質量視為生命線，堅持傳統釀造工藝與現代標準相結合，這使得「同珍」二字成為消費者心中可靠的代名詞。其次，是持續的「創新」。這不僅體現在開發低鹽、有機等符合健康潮流的新產品上，更體現在生產技術升級、包裝設計改良以及銷售渠道的數字化拓展上。第三，也是最核心的一點，是成功的「傳承」。以王賜豪為代表的家族領袖，以開放的心態、系統的規劃和制度化的安排，實現了家族價值與企業發展的平衡過渡，讓老字號煥發新生。

同珍的案例為其他香港家族企業提供了寶貴的啟示：

• 傳承需早謀劃：接班人的培養是一個長期過程，應及早制定清晰的傳承路線圖，注重價值觀與實踐能力的雙重傳遞。
• 擁抱現代治理：大膽引入外部董事和專業經理人，建立規範的董事會和決策機制，是企業突破發展瓶頸、實現轉型的關鍵。
• 堅守核心，適度多元：在深耕主業、保持核心競爭力的基礎上，進行相關多元化拓展，是分散風險、尋找新增長極的有效路徑。
• 風險管理常態化：必須建立系統性的風險識別、評估與應對機制，特別是食品安全等關乎企業存亡的風險，絕不能心存僥倖。

展望香港經濟的未來，家族企業依然扮演著不可或缺的角色。它們是香港經濟韌性的重要來源，也是本土文化與商業精神的載體。面對大灣區融合、「一帶一路」倡議等歷史機遇，香港家族企業若能像同珍一樣，妥善解決傳承問題，積極推進治理現代化與創新轉型，必將能在更廣闊的舞台上續寫輝煌。歸根結底，家族企業的長青之道，在於將「家」的凝聚力與「企」的專業性完美融合，在變與不變中尋找到永續發展的平衡點。同珍與王賜豪的故事，正是這一理念的生動註腳。

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